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华通信息第11期

* 来源 : 集团办公室 * 发表时间 : 2005-04-08 * 浏览 : 78

按:41日,在全省供销社工作会议上,市委常委、县委书记徐纪平同志代表县委县政府作了经验介绍,现将《县委办通报》第33期全文印发给你们,请认真学习贯彻。

着眼于更好服务三农大力支持供销社改革发展
——
在全省供销社工作会议上的发言
市委常委、县委书记 徐纪平
(2005
41)

    近年来,我们绍兴县委县政府在省、市的正确领导和上级部门的帮助指导下,着眼于统筹城乡发展大局,高举供销社服务三农旗帜,顺势应时,大力支持,在供销社改革发展上进行了积极探索和实践,取得了明显成效。县供销社体制创新顺利完成,农村阵地进一步巩固,新型业务不断拓展,自身经济实力显著增强,服务三农水平明显提高。主要做法是:
一、坚持与时俱进,切实深化认识
    与开展任何工作一样,认识是前提。在市场经济和统筹城乡发展的新形势下如何认识供销社的地位作用、发展方向?我们在实践中有三点认识和体会:
    1
、供销社过去发挥了重要作用,现在仍然大有可为。在计划经济时期,供销社在农村几乎一统天下,囊括了生产资料、生活资料的供应和除粮食以外农副产品的收购,地位非常牢固,没有竞争对手,作用非常重要。在市场经济的新形势下,供销社发展碰到了人员包袱、债务负担等困难,有的就认为供销社可有可无,有的把它当作包袱,但我们始终认为供销社不可替代,大有可为。从绍兴县情况看,我们已率先进入了以工促农、以城带乡的新阶段,蓬勃发展的新三农(即:全面小康新农村、高效生态新农业、多样化就业的新农民)对供销社进一步搞好服务提出了要求,同时也为供销社进一步发展提供了土壤。县级供销社只要转变观念、主动适应、抢抓机遇、勇于开拓,完全可以大有作为。
    2
、供销社既有有形的资产,更有无形的资源。如何看待供销社,我们觉得不能只看有形资产,还要看到无形资源。经过几十年的发展,供销社积累了一定数量的资产,当然也留下了一些包袱。如果只从有形的角度看,有的供销社,尤其是基层社可能已资不抵债,成为纯粹的包袱。但是全面地看供销社,有不可替代、独特的优势,有遍布农村的经营网络,有熟悉农村、懂得农民需求的服务经验,还有长期建立起来的与农民群众的互信关系,这是一笔谁都没有的可贵的无形资源。把有形的资产与无形的资源结合起来,供销社就不是包袱,而是宝贝。县委县政府认为,供销社撤销容易,重建一个真正的农民合作经济组织难,放弃供销社,就是浪费资源、丢掉优势。
    3
、供销社一成不变不行,一卖了之也不行。应当看到,现有的供销社体制是由计划经济时代沿袭而来,业务传统、商品单一、以行政为主的管理体制弊端日益显现,三农问题的新变化也对供销社经营理念、服务方式、流通业态等提出了新要求。如果供销社抱残守缺、一成不变,是难以发挥作用的。但我们不能因此简单地改革供销社,甚至一卖了之。供销社唯有高举服务三农旗帜,脱胎换骨转换机制,才能得到更好的生存和发展。
   
基于以上认识,县委县政府始终高度重视供销社工作,经常听取汇报,要求供销社服务三农宗旨不能丢,加快发展不能停,对事关供销社发展的方向性问题,及时把关指导;重视并加强供销社领导班子建设,以一把手为重点,把熟悉三农、经营有方、务实创新、具有奉献精神的同志选配到供销社领导岗位,保持相对稳定,为供销社发展提供了组织保证。
二、把握改革方向,推进体制创新
    供销社改革是生存发展的关键,也是服务三农的动力。我们县委、县政府非常重视供销社改革。1999年起支持其对下属企业和基层社进行改革,一是对企业职工进行身份置换,建立新型劳动关系,支付成本1.6亿;二是归还全部集资款,降低企业风险,维护社会稳定;三是对下属企业进行股份制改造,引入经营者股份。去年我们在省社的帮助指导下,成立县供销社改革领导小组,围绕建立真正的农民合作经济组织的目标,历时半年完成了本级社企分开、人员分流为主要内容的改革。我们采取本级股份化、联社社团化、部分退出资产基金化的模式,积极探索县供销社体制创新。
    1
、本级股份化。对县供销社下属的本级10家企业,通过股份制改造,组建成立华通集团,实现产权多元化。华通集团注册资本5000万元,省社、县社各占15%30%股份,经营者和经营骨干占55%,县委根据劳动、经营要素参与分配的原理,对经营者、经营层给予实际出资额20%的奖励匹配。同时,10家企业中的社有股权改由华通集团置换后持有,理顺集团公司对10家企业的母子关系。通过本级股份化,解决了利益机制问题,把集体利益和个人利益捆绑在一起,调动了经营者积极性,增强了产权约束性,注入了发展新动力。去年华通集团经营收入达35亿元,税留利合计1.1亿元。
    2
、联社社团化。坚持社企分开的原则,按照转换职能、重新定位的要求,对县供销社进行脱胎换骨式的改造。经营一块从县供销社剥离,由华通集团承担,新县社负责社务,服务三农。主要职责是:通过扶持重点项目,直接参与服务三农工作;通过相对控股,参与华通集团的经营管理和利润分配;发挥牵头抓总作用,指导和引导基层社开展工作;承担其他应尽的社会职责和义务。新县社实行民主管理、社团化运作,将5家农民专业合作社吸纳为单位社员,拓宽了供销社的组织基础;通过新的社员代表大会选举,恢复理事会、监事会,实现了决策权、执行权、监督权的分离。联社社团化,为供销社民办、民有、民管提供了制度保证。与此同时,县里出台政策,对职工身份置换参照事业单位执行,原社机关分流人员全部返聘到华通集团及其下属企业,确保了改革顺利进行。
    3
、部分退出资产基金化。就是对集团公司退出的部分社有资产和其他未进入集团公司的社有资产,共计1.1亿元,建立供销合作基金。基金属供销社集体所有,并由改造后的县联社负责管理,由华通集团有偿使用,确保了社有资产的保值增值。现在,新县社通过参股分红、资金使用费、基层社上缴管理费三条途径,每年可获得近500万元的稳定收入,其中近300万元专项用于扶持三农工作,比改革前增长了21.7%。而这笔钱原来要靠财政补助,现在不但省下来,而且额度更大、效果更好。
   
总起来说,采用三化模式,推进县供销社体制创新,一是解决了产权清晰问题。这次改革,我们县委、县政府坚持社企资产性质界定不含糊,在资产评估中社企资产同增同减,股份匹配奖励有严格、明确的政策,征得干部职工的同意。在社企资产分开和职能分开的前提下,县社和华通集团实行两块牌子、一套班子,联社与华通集团属于资产纽带、相对控股关系,最高权力机关仍是县社。二是解决了各自功能定位问题。随着华通集团市场主体地位的确立,县社不再直接经营社有企业,集中精力抓服务三农,华通集团则放开手脚抓经营发展。三是解决了服务三农和供销社运行的经费保障问题。华通集团壮大了经济实力,其经营性收益反哺三农,为供销社提供了经费保证。
三、积极创造条件,支持加快发展
   
支持供销社,是供销社发展的重要条件,也是政府的应尽职责。对定位正确、改制到位的供销社的支持,就是对三农的支持,能收到扶一家带一片的效果。因此,凡是对三农有利的事,我们都要求供销社积极去做,都给予倾斜,给予大力支持。主要做了三件事:
    1
、支持推进市场建设。2002年,工商部门与其所办的市场管办脱钩。当时,各地将市场卖给企业的做法比较盛行。县委县政府经过慎重考虑,认为农贸市场是农村流通的重要渠道,而供销社在农村市场点多面广、有长期为农服务的经验,于是就决定给予政策倾斜,将8家农贸市场以帐面值(不计土地增值)转给供销社经营,成立了全国供销系统第一家专业市场公司,使得供销社在农村的市场网络迅速健全,明显扩大。同时,供销社对这些市场进行了摊位和业务改造,去年,这8家市场交易额达22亿元,比管办脱钩前增长近一倍。
    2
、支持推进超市连锁经营。2002年下半年,为促进供销超市做大做强,由县委县政府出面协调,帮助供销超市以4300万元收购了精功集团下属的华能超市总部和19家直营店,目前已发展成为拥有330家辐射农村、跨县拓展的连锁网点的大型企业,位居全国连锁超市第57位,浙江省第5位。去年下半年,针对全县副食品经营户90%分布在农村,农村食品消费安全管理存在盲区的实际,县政府划出一块扶持基金,要求供销超市以连锁+准入的方式,改造村级小卖部、夫妻店,构筑农村现代流通网,目前已有247个村建立了加盟放心店,覆盖率达80%。供销超市的放心店与原来的农村夫妻店相比,价格公道,质量可靠,品种丰富,购物方便,深受广大农民群众欢迎。而供销超市向村级延伸,每年能新增销售1亿元以上,实现了供销社发展与农民利益的双赢。
    3
、支持建设供销总部。针对县供销社总部长期在绍兴市区、远离柯桥新县城的实际,县政府以优惠的政策,将位于县城中央商务区的一块71亩的土地以优惠价格挂牌出让给县供销社,投资3.5亿元,建设总面积达12万平方米的华通广场。广场设一个超市大卖场,医药、超市两个配送中心,计划两年内建成。这将促进供销社赢得柯桥县城三产发展的商机,在统筹城乡发展中发挥更大的作用。
   
虽然我县供销社改革发展取得了一些成效,但与上级要求对照、与兄弟县市相比,还有较大距离。今后,我们将认真贯彻落实本次会议的精神,围绕建立真正的农民合作经济组织,不断深化改革,更好地发挥供销社服务三农的主力军作用,一如既往地支持和促进供销社发展,着重做好三件事:一是继续深化拓展农村放心店事业。在上半年达到百分之百全覆盖,将非处方常用药进入放心店,将本地农业龙头企业的产品带入超市、扶持做大;二是支持供销社参与农庄经济,联动兴办一批专业合作社,发展特色种养和观光农业;三是探索建立住房合作制,破解农民分散建房、资金不足等困难,促进全面小康农村新社区建设。

送:省、市供销社办公室,县供销社各领导、各科室、各所属单位
发:华通集团各所属单位